基于“事”的冲突如果能约束在事的范畴内，大多是“建设性冲突”，在充分沟通的基础上，说明各自的理由，在公司利益最大化的前提下，一定可以形成一个一致的决策，我自己多年工作的经验充分验证了这一点。如果决策无法形成或形成却不能执行的，一定是有局部或个人的利益在作怪。我常常有意识地鼓励这种冲突，当然这个“度”必须把握好。把握好了，它就是一个高产的“头脑风暴”，就是一个高压锅炉的“安全排气阀门”，它使得各方的需求得到“深度解释”，最佳的解决方案得到充分酝酿，意志得到统一，资源得到有效调配，各种矛盾和紧张能够得以释放，诉求得以回应，冲突得以消解，敌意被释放，和谐群体关系得到维持。自由而充分的表达是防止敌意的“安全阀”，而这种制度的建立和实践，是领导人的责任。一台机器会有润滑油来缓解摩擦，组织的冲突你是不是也应该加点什么？
冲突经常会发展到人际和情感的对立，哪怕冲突的开端是一个鸡毛蒜皮的事也不能避免。要知道严格来说人和人不可能完全理解。人际攻击和冲突是非常有害的，一定要加以控制和引导。由情感冲突引起的敌意会使一些成员对另一些成员的优秀提议产生强烈的抵制心理，怀疑彼此动机，导致成员的满意度和组织绩效的下降。良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒，情急之下的话语往往不是一个“恶”字能涵括的，有的心理创伤可能一辈子都难以消除。从认知性冲突演变为情感性冲突与价值观差异与开放、互动不足有关。有效的领导人会鼓励开放与互动，熟识和归属感，消除禁忌，开发多种不拘形式的沟通渠道，容忍异议和不同的见解。