集团高层管理团队敦促新CEO建造更多的商店，以此来挽救公司，但这位来自于一家落实型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他认为集团目前的问题正是在于目标不够集中，而建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。鉴于此，他把改进现有商店的业绩水平放到了更加优先的位置上，集中集团所有的人力物力来提高销售额和利润额。
这位新CEO重点采取了三个步骤：首先，他向10位直接向自己汇报的管理人员解释了决策目标，并和他们就具体的实施方案——如何实现这些目标，需要克服什么困难，应当如何改革激励系统等——展开了讨论。然后，他召集下属商店的执行官举行了一次为期两天的研讨会。在会上，这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况、这种情况产生的原因以及应如何摆脱这种情况，以实现更高的增长；并探讨了一些必须克服的因素，比如说，物流正在影响着公司的成本结构，商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什么影响，等等。他为公司每个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确的计划。最后，这位CEO又与公司的几百名营销部门负责人和商店执行官举行了一次类似的研讨会。